Folk trudde før at private equity-selskap berre kjøper verksemder, kuttar kostnader, sel dei, og går vidare. Det stemmer eigentleg ikkje lenger.
I dag gjer dei beste private equity-selskapa noko langt meir praktisk. Dei byggjer betre verksemder, og dei gjer det raskt.
Mange av dei gamle trikksa, som å selje ut delar av ei verksemd eller å gjere sale-leaseback-avtalar, er ikkje nok lenger. Dette er blitt så vanleg no at det ikkje automatisk skaper enorme avkastningar. Difor er det selskapa som skil seg ut i dag, dei som forbetrar sjølve drifta.
Og resultata er reelle. Forsking viser at verksemder eigde av private equity ofte forbetrar seg raskare enn liknande verksemder på den offentlege marknaden. I mange tilfelle gjer dei langt sterkare operative endringar og får produktivitetsgevinstar mykje tidlegare.
Mange går ut frå at dette berre fungerer i private equity fordi eigarmodellen er annleis. Men det er ikkje heilt sant. Mange av metodane private equity nyttar, kan fungere i nesten kva som helst verksemd, dersom leiarar er villige til å ta dei i bruk på alvor.
Basert på forsking og arbeid med mange CEO-ar, dukkar seks vanar opp om att og om att.
Før dei kjøper ei verksemd, lagar private equity-investorar vanlegvis ein tydeleg plan. Dei ser på kva verksemda truleg vil gjere dersom ingenting vesentleg endrar seg, og samanliknar det med kva som kan skje dersom selskapet gjer modige grep.
Dei beste CEO-ane stoppar ikkje når avtalen er i hamn. Dei held fram med å stille det same spørsmålet: Kan denne verksemda bli mykje betre enn ho er no?
Dei tek eit steg tilbake og ser på selskapet slik ein ekstern investor ville gjort. Kvar ligg oppsida? Kva går ein glipp av? Kva svake punkt ligg ope utan at nokon tek tak i dei? Kva må endrast raskt?
Berre den tankegangen er kraftfull. I staden for å drive selskapet etter vane, granskar dei det på nytt med friske auge.
I mange verksemder blir leiargrupper verande på plass i årevis, sjølv når verksemda endrar seg.
Private equity er ofte mykje meir direkte. Ideen er enkel: Teamet skal passe til forretningsplanen. Planen skal ikkje formast etter avgrensingane i teamet.
Dersom vekst er avhengig av digitalt sal, hentar dei inn nokon som faktisk kan leie digital vekst. Dersom marginane må rettast opp, finn dei ein driftar som veit korleis ein kan betre effektiviteten. Alle i toppen blir forventa å eige ein tydeleg del av planen for verdiskaping.
Dei tek òg raskare avgjerder om folk. Dersom nokon ikkje passar til rolla, ventar dei ikkje i det uendelege. Og når dei treng toppkompetanse, går dei ut og hentar ho raskt.
Dette er ei av dei største skilnadene. Mange CEO-ar vedgår seinare at dei venta for lenge med å ta tak i svak leiing. Private equity-selskap gjer vanlegvis ikkje den feilen.
For dei fleste verksemder er løn og arbeidskraft ein av dei største kostnadene. Men mange selskap styrer framleis rekruttering og bemanning med langt mindre disiplin enn dei styrer andre utgifter.
Private equity-støtta verksemder er som regel langt strengare her.
Dei satsar på slanke, sterke team i staden for berre store team. Dei ser nøye på kva arbeid som faktisk skaper verdi, kvar team er oppblåste, kven som leverer godt, og korleis organisasjonen kan gjerast enklare.
Det betyr ofte å fjerne arbeid med låg verdi, redusere unødvendig kompleksitet og flytte meir ansvar over til dei som presterer sterkt. Det handlar ikkje berre om å kutte talet på tilsette. Det handlar om å byggje eit lag som gjer betre arbeid med mindre sløsing.
Mindre team, når dei blir godt leia, presterer ofte betre enn mykje større team.
Mange verksemder jagar omsetnad utan å spørje om den omsetnaden faktisk er verd det.
Private equity-selskap går vanlegvis djupare. Dei spør ikkje berre om ein kunde eller eit produkt gir inntekter. Dei spør om det skaper reell kontantstraum etter at alle kostnader, støttebehov, arbeidskapital, skatt og kapitalbehov er rekna med.
Det betyr at noko omsetnad faktisk er dårleg omsetnad.
Ei produktlinje kan sjå travel og imponerande ut, men likevel skade verksemda. Ein kunde kan skape sal, samstundes som han i det stille tappar ressursar og marginar. Private equity-selskap er langt meir villige til å rette opp, prise om, eller kutte den typen omsetnad.
Det kan kjennast ubehageleg, særleg for verksemder som står under press for alltid å vise vekst i topplina. Men det fører ofte til ei sunnare verksemd med betre inntening og kontantstraum.
Ein ting private equity-støtta verksemder gjer særleg godt, er gjennomføring.
Dei stoppar ikkje ved strategisleidar på overordna nivå. Dei bryt planen ned i arbeidsstraumar, og vidare i konkrete initiativ, med eigarar, mål, tidslinjer og jamlege sjekkpunkt.
Framdrifta blir følgd tett. Problem blir synlege raskt. Forseinkingar blir ikkje liggjande stille i bakgrunnen i månadsvis.
Dette skaper momentum. Alle veit kva som tel, kven som eig det, og om det rører seg framover. Det nivået av disiplin er ein grunn til at desse selskapa ofte endrar seg raskare enn andre.
CEO-ar i private equity-samanheng blir òg pressa til å tenkje annleis om tid.
I staden for å la kalenderen fyllast av interne møte og tilfeldig støy, blir dei forventa å bruke tid på det som faktisk flyttar verdi. Det betyr vanlegvis nøkkelkundar, store initiativ, viktige tilsetjingar og dei største forretningsrisikoane.
Mange leiarar trur dei bruker tid på strategi, når dei i røynda bruker det meste av veka i interne møte.
Private equity-selskap er meir tilbøyelege til å utfordre det. Dei vil at CEO-ar skal vere fokuserte på dei få tinga som betyr mest, ikkje gravne ned i rutineaktivitet.
Det høyrest grunnleggande ut, men det er eit stort fortrinn.
Dei beste selskapa er flinke til å sjå kva som verkeleg betyr noko, byggje rett team, kutte det som ikkje hjelper, og presse gjennomføringa hardare enn dei fleste verksemder gjer.
Desse ideane er ikkje berre for verksemder eigde av private equity. Børsnoterte selskap, familieverksemder og grunnarstyrte selskap kan bruke dei dei òg.
Du treng ikkje kopiere alt. Men om du vil ha betre resultat, raskare forbetring og ei meir fokusert verksemd, er det mykje som er verdt å låne.
