Un tempo si pensava che le società di private equity si limitassero a comprare aziende, tagliare i costi, rivenderle e andarsene. Oggi non è più davvero così.
Oggi le migliori società di private equity fanno qualcosa di molto più concreto: costruiscono aziende migliori, e lo fanno in fretta.
Molti dei vecchi trucchi, come vendere pezzi dell’azienda o fare operazioni di sale-leaseback, non bastano più. Sono diventati così comuni che non generano automaticamente grandi rendimenti. Per questo oggi si distinguono le società che migliorano l’attività vera e propria.
E i risultati sono tangibili. Le ricerche mostrano che le aziende possedute da fondi di private equity spesso migliorano più rapidamente rispetto a imprese simili quotate in borsa. In molti casi attuano cambiamenti operativi molto più forti e ottengono guadagni di produttività molto prima.
Molti pensano che questo funzioni solo nel private equity perché il modello di proprietà è diverso. Ma non è proprio così. Molti dei metodi usati dal private equity possono funzionare in quasi qualsiasi azienda, se i leader sono disposti ad applicarli con serietà.
Sulla base di ricerche e del lavoro con molti CEO, emergono sei abitudini che si ripetono ancora e ancora.
Prima di acquistare un’azienda, gli investitori di private equity di solito costruiscono un piano chiaro. Guardano cosa probabilmente farà il business se non cambia nulla di importante, e poi lo confrontano con ciò che potrebbe accadere se l’azienda facesse mosse coraggiose.
I migliori CEO non si fermano quando l’operazione si chiude. Continuano a porsi la stessa domanda: questa azienda può fare molto meglio di come sta andando ora?
Fanno un passo indietro e osservano l’azienda come farebbe un investitore esterno. Dov’è il potenziale? Cosa si sta trascurando? Quali punti deboli sono sotto gli occhi di tutti? Cosa deve cambiare in fretta?
Questo approccio, da solo, è potente. Invece di gestire l’azienda per abitudine, continuano a riesaminarla con occhi nuovi.
In molte aziende, i team di leadership restano gli stessi per anni, anche quando il business cambia.
Il private equity tende a essere molto più diretto. Il concetto è semplice: il team deve essere adatto al piano industriale. Il piano non deve essere modellato sui limiti del team.
Se la crescita dipende dalle vendite digitali, inseriscono qualcuno che sappia davvero guidare la crescita digitale. Se i margini vanno sistemati, trovano un manager operativo che sappia migliorare l’efficienza. Da chi sta al vertice ci si aspetta la responsabilità chiara di una parte del piano di creazione di valore.
Prendono anche decisioni sulle persone più rapidamente. Se qualcuno non è adatto al ruolo, non aspettano all’infinito. E quando serve talento di alto livello, lo vanno a prendere in tempi brevi.
Questa è una delle differenze più grandi. Molti CEO, col senno di poi, ammettono di aver aspettato troppo prima di affrontare una leadership debole. Le società di private equity di solito non commettono questo errore.
Per la maggior parte delle aziende, il personale è una delle voci di costo più grandi. Eppure molte imprese gestiscono le assunzioni con molta meno disciplina rispetto ad altre spese.
Le aziende partecipate da private equity di solito sono molto più rigorose su questo punto.
Puntano su team snelli e solidi, non semplicemente su team grandi. Analizzano attentamente quale lavoro è davvero utile, dove i team sono sovradimensionati, chi performa bene e come semplificare l’organizzazione.
Questo spesso significa eliminare attività a basso valore, ridurre complessità inutili e spostare più responsabilità verso chi rende di più. Non si tratta solo di tagliare teste. Si tratta di costruire un team che produca lavoro migliore con meno sprechi.
Team più piccoli, se ben gestiti, spesso rendono meglio di quelli molto più grandi.
Molte aziende inseguono i ricavi senza chiedersi se quei ricavi valgano davvero la pena.
Le società di private equity di solito vanno più in profondità. Non chiedono solo se un cliente o un prodotto porti denaro: chiedono se genera vero cash flow dopo aver considerato tutti i costi, i bisogni di supporto, il capitale circolante, le imposte e i requisiti di investimento.
Questo significa che alcuni ricavi sono, di fatto, ricavi “cattivi”.
Una linea di prodotto può sembrare intensa e impressionante, ma comunque danneggiare l’azienda. Un cliente può generare vendite e, allo stesso tempo, drenare silenziosamente risorse e profitto. Le società di private equity sono molto più disponibili a correggere, riprezzare o tagliare quel tipo di ricavi.
Può essere scomodo, soprattutto per aziende sotto pressione per mostrare sempre crescita del fatturato. Ma spesso porta a un’azienda più sana, con utili migliori e più cash flow.
Una cosa che le aziende sostenute dal private equity fanno particolarmente bene è l’esecuzione.
Non si fermano alle slide di strategia ad alto livello. Scompongono il piano in stream di lavoro, poi in iniziative specifiche, con responsabili, obiettivi, tempistiche e checkpoint regolari.
I progressi vengono monitorati da vicino. I problemi diventano visibili rapidamente. I ritardi non restano silenziosamente sullo sfondo per mesi.
Questo crea slancio. Tutti sanno cosa conta, chi ne è responsabile e se sta avanzando. Questo livello di disciplina è uno dei motivi per cui queste aziende spesso cambiano più velocemente delle altre.
I CEO nel private equity sono anche spinti a pensare al tempo in modo diverso.
Invece di lasciare che l’agenda si riempia di riunioni interne e rumore casuale, ci si aspetta che dedichino tempo alle cose che muovono davvero il valore. Di solito significa clienti chiave, iniziative maggiori, assunzioni importanti e i rischi principali del business.
Molti dirigenti pensano di stare dedicando tempo alla strategia, quando in realtà passano la maggior parte della settimana in meeting interni.
Le società di private equity tendono a metterlo in discussione. Vogliono CEO concentrati sulle poche cose che contano di più, non sepolti nell’attività di routine.
Sembra banale, ma è un vantaggio enorme.
Le migliori società sanno vedere cosa conta davvero, costruire il team giusto, tagliare ciò che non aiuta e spingere l’esecuzione più di quanto faccia la maggior parte delle aziende.
Queste idee non valgono solo per le aziende in mano al private equity. Anche società quotate, imprese familiari e aziende guidate dai founder possono usarle.
Non serve copiare tutto. Ma se vuoi prestazioni migliori, miglioramenti più rapidi e un’azienda più focalizzata, c’è molto che vale la pena prendere in prestito.
