Förr trodde många att private equity-bolag bara köper företag, skär ner kostnader, säljer dem och går vidare. Det stämmer inte riktigt längre.
I dag gör de bästa private equity-bolagen något mycket mer praktiskt. De bygger bättre verksamheter, och de gör det snabbt.
Många av de gamla knepen, som att sälja av delar av ett bolag eller göra sale-leaseback-affärer, räcker inte längre. Sådant är numera så vanligt att det inte automatiskt skapar enorm avkastning. Därför är det de aktörer som faktiskt förbättrar själva verksamheten som sticker ut i dag.
Och resultaten är påtagliga. Forskning visar att företag som ägs av private equity ofta förbättras snabbare än liknande börsnoterade bolag. I många fall genomför de betydligt starkare operativa förändringar och får produktivitetsvinster mycket tidigare.
Många antar att detta bara fungerar inom private equity eftersom ägarmodellen är annorlunda. Men det är inte riktigt sant. Många av metoderna som private equity använder kan fungera i nästan vilken verksamhet som helst, om ledare är villiga att tillämpa dem på allvar.
Baserat på forskning och arbete med många vd:ar återkommer sex vanor gång på gång.
Innan de köper ett företag tar private equity-investerare oftast fram en tydlig plan. De tittar på vad verksamheten sannolikt kommer att göra om inget större förändras, och jämför det med vad som skulle kunna hända om bolaget gör djärva drag.
De bästa vd:arna slutar inte när affären är stängd. De fortsätter att ställa samma fråga: Kan den här verksamheten bli mycket bättre än den är just nu?
De tar ett steg tillbaka och ser på bolaget som en extern investerare skulle göra. Var finns uppsidan? Vad missas? Vilka svaga punkter gömmer sig i öppen dager? Vad måste förändras snabbt?
Bara det tankesättet är kraftfullt. I stället för att driva bolaget av vana fortsätter de att ompröva det med nya ögon.
I många företag sitter ledningsgrupper kvar i åratal, även när verksamheten förändras.
Private equity är ofta betydligt mer raka. Grundidén är enkel: teamet ska passa affärsplanen. Planen ska inte formas efter teamets begränsningar.
Om tillväxten beror på digital försäljning tar de in någon som faktiskt kan leda digital tillväxt. Om marginalerna måste förbättras hittar de en operativ ledare som kan höja effektiviteten. Alla i toppen förväntas äga en tydlig del av planen för värdeskapande.
De agerar också snabbare i personalbeslut. Om någon inte är rätt för rollen väntar de inte i all evighet. Och när de behöver topptalang går de och hämtar den snabbt.
Det här är en av de största skillnaderna. Många vd:ar erkänner senare att de väntade för länge med att hantera svagt ledarskap. Private equity-bolag gör oftast inte det misstaget.
För de flesta verksamheter är personal en av de största kostnaderna. Ändå hanterar många företag rekrytering med långt mindre disciplin än de hanterar andra utgifter.
Bolag med private equity-ägande är oftast betydligt striktare här.
De fokuserar på slimmade, starka team i stället för bara stora team. De granskar noga vilket arbete som faktiskt skapar nytta, var teamen är överdimensionerade, vem som presterar väl och hur organisationen kan förenklas.
Det innebär ofta att ta bort arbete med lågt värde, minska onödig komplexitet och flytta mer ansvar till starkare prestationer. Det handlar inte bara om att minska antalet anställda. Det handlar om att bygga ett team som levererar bättre arbete med mindre slöseri.
Mindre team, när de leds väl, presterar ofta bättre än mycket större.
Många företag jagar intäkter utan att fråga sig om intäkterna faktiskt är värda det.
Private equity-bolag brukar titta djupare. De frågar inte bara om en kund eller produkt drar in pengar. De frågar om den skapar verkligt kassaflöde när alla kostnader, supportbehov, rörelsekapital, skatt och kapitalkrav räknas in.
Det betyder att vissa intäkter faktiskt är dåliga intäkter.
En produktlinje kan se hektisk och imponerande ut men ändå skada verksamheten. En kund kan skapa försäljning samtidigt som den i det tysta dränerar resurser och vinst. Private equity-bolag är mycket mer benägna att åtgärda, prissätta om eller kapa den typen av intäkter.
Det kan kännas obekvämt, särskilt för företag som är pressade att alltid visa tillväxt i omsättning. Men det leder ofta till en friskare verksamhet med bättre resultat och kassaflöde.
En sak som private equity-ägda bolag gör särskilt bra är genomförande.
De stannar inte vid strategibilder på hög nivå. De bryter ner planen i arbetsspår, sedan i konkreta initiativ, med ansvariga, mål, tidslinjer och regelbundna avstämningar.
Framsteg följs upp noga. Problem blir synliga snabbt. Förseningar ligger inte och pyr i bakgrunden i månader.
Det skapar momentum. Alla vet vad som är viktigt, vem som äger det och om det rör sig framåt. Den nivån av disciplin är en anledning till att de här bolagen ofta förändras snabbare än andra.
Private equity-vd:ar pressas också att tänka annorlunda kring tid.
I stället för att låta kalendern fyllas med interna möten och slumpmässigt brus förväntas de lägga tid på det som faktiskt skapar värde. Det brukar innebära nyckelkunder, stora initiativ, viktiga rekryteringar och de största affärsriskerna.
Många chefer tror att de lägger tid på strategi när de i själva verket tillbringar större delen av veckan i interna möten.
Private equity-bolag är mer benägna att ifrågasätta det. De vill att vd:ar fokuserar på de få saker som betyder mest, inte begravs i rutinaktivitet.
Det låter grundläggande, men det är en enorm fördel.
De bästa aktörerna är skickliga på att se vad som verkligen spelar roll, bygga rätt team, skära bort det som inte hjälper och driva genomförandet hårdare än de flesta företag gör.
De här idéerna är inte bara för private equity-ägda bolag. Börsbolag, familjeföretag och grundarledda företag kan också använda dem.
Du behöver inte kopiera allt. Men om du vill ha bättre prestation, snabbare förbättring och en mer fokuserad verksamhet finns det mycket som är värt att låna.
