On pensait autrefois que les fonds de capital-investissement se contentaient d’acheter des entreprises, de réduire les coûts, de les revendre, puis de passer à autre chose. Ce n’est plus vraiment vrai aujourd’hui.
Aujourd’hui, les meilleurs fonds de capital-investissement font quelque chose de bien plus concret. Ils construisent de meilleures entreprises, et ils le font rapidement.
Beaucoup d’anciennes recettes, comme la cession de certaines activités d’une entreprise ou les opérations de cession-bail, ne suffisent plus. Ces pratiques sont désormais si courantes qu’elles ne génèrent plus automatiquement des rendements exceptionnels. Ainsi, les fonds qui se distinguent aujourd’hui sont ceux qui améliorent l’activité elle-même.
Et les résultats sont bien réels. Des recherches montrent que les entreprises détenues par des fonds de capital-investissement s’améliorent souvent plus vite que des entreprises comparables cotées en bourse. Dans de nombreux cas, elles mettent en place des changements opérationnels bien plus importants et obtiennent des gains de productivité beaucoup plus tôt.
Beaucoup de gens supposent que cela ne fonctionne qu’en capital-investissement parce que le modèle de propriété est différent. Mais ce n’est pas tout à fait vrai. Nombre des méthodes utilisées par le capital-investissement peuvent fonctionner dans presque toute entreprise, si les dirigeants acceptent de les appliquer avec sérieux.
D’après la recherche et le travail mené avec de nombreux PDG, six habitudes reviennent encore et encore.
Avant d’acheter une entreprise, les investisseurs en capital-investissement construisent généralement un plan clair. Ils examinent ce que l’entreprise fera probablement si rien d’important ne change, puis comparent cela à ce qui pourrait se produire si l’entreprise prend des décisions audacieuses.
Les meilleurs PDG ne s’arrêtent pas une fois l’opération finalisée. Ils continuent de poser la même question : l’entreprise peut-elle faire bien mieux que ce qu’elle fait aujourd’hui ?
Ils prennent du recul et regardent l’entreprise comme le ferait un investisseur extérieur. Où se trouve le potentiel ? Qu’est-ce qui passe inaperçu ? Quels points faibles se cachent au grand jour ? Qu’est-ce qui doit changer vite ?
Cet état d’esprit, à lui seul, est puissant. Au lieu de piloter l’entreprise par habitude, ils la réexaminent sans cesse avec un regard neuf.
Dans beaucoup d’entreprises, les équipes dirigeantes restent en place pendant des années, même lorsque l’activité évolue.
Le capital-investissement est généralement bien plus direct. L’idée est simple : l’équipe doit correspondre au plan d’affaires. Le plan ne doit pas être façonné par les limites de l’équipe.
Si la croissance dépend des ventes numériques, ils recrutent quelqu’un capable de piloter réellement la croissance digitale. Si les marges doivent être redressées, ils trouvent un dirigeant opérationnel qui sait améliorer l’efficacité. Chacun au sommet doit être responsable d’une partie clairement définie du plan de création de valeur.
Ils prennent aussi des décisions plus vite concernant les personnes. Si quelqu’un n’est pas adapté au poste, ils n’attendent pas indéfiniment. Et lorsqu’ils ont besoin de talents de premier plan, ils vont les chercher rapidement.
C’est l’une des plus grandes différences. Beaucoup de PDG admettent ensuite avoir attendu trop longtemps avant de traiter un leadership défaillant. Les fonds de capital-investissement, eux, commettent rarement cette erreur.
Pour la plupart des entreprises, la main-d’œuvre est l’un des plus gros postes de coût. Pourtant, beaucoup d’entreprises gèrent les recrutements avec bien moins de discipline qu’elles n’en mettent à gérer d’autres dépenses.
Les entreprises soutenues par des fonds de capital-investissement sont généralement bien plus strictes sur ce point.
Elles privilégient des équipes réduites mais solides plutôt que simplement de grandes équipes. Elles analysent de près quel travail est réellement utile, où les équipes sont surdimensionnées, qui performe bien, et comment simplifier l’organisation.
Cela signifie souvent supprimer des activités à faible valeur, réduire une complexité inutile et transférer davantage de responsabilités vers les meilleurs contributeurs. Il ne s’agit pas seulement de réduire les effectifs. Il s’agit de bâtir une équipe qui produit un meilleur travail avec moins de gaspillage.
Des équipes plus petites, lorsqu’elles sont bien pilotées, obtiennent souvent de meilleurs résultats que des équipes beaucoup plus grandes.
Beaucoup d’entreprises poursuivent le chiffre d’affaires sans se demander si ce chiffre d’affaires en vaut réellement la peine.
Les fonds de capital-investissement regardent généralement plus loin. Ils ne demandent pas seulement si un client ou un produit rapporte de l’argent. Ils demandent s’il génère un véritable flux de trésorerie une fois pris en compte tous les coûts, les besoins de support, le besoin en fonds de roulement, les impôts et les exigences en capital.
Cela signifie que certains revenus sont en réalité de “mauvais” revenus.
Une ligne de produits peut sembler très active et impressionnante tout en pénalisant l’entreprise. Un client peut générer des ventes tout en consommant discrètement des ressources et des profits. Les fonds de capital-investissement sont bien plus disposés à corriger, repricer ou supprimer ce type de chiffre d’affaires.
Cela peut être inconfortable, surtout pour les entreprises sous pression pour afficher en permanence une croissance du chiffre d’affaires. Mais cela conduit souvent à une entreprise plus saine, avec de meilleurs résultats et davantage de trésorerie.
Une chose que les entreprises soutenues par des fonds de capital-investissement font particulièrement bien, c’est l’exécution.
Elles ne s’arrêtent pas à des diapositives de stratégie au niveau macro. Elles découpent le plan en chantiers, puis en initiatives précises, avec des responsables, des objectifs, des échéances et des points de suivi réguliers.
Les avancées sont suivies de près. Les problèmes deviennent visibles rapidement. Les retards ne restent pas silencieusement en arrière-plan pendant des mois.
Cela crée de l’élan. Tout le monde sait ce qui compte, qui en est responsable et si cela avance. Ce niveau de discipline est l’une des raisons pour lesquelles ces entreprises se transforment souvent plus vite que les autres.
Les PDG en capital-investissement sont également incités à penser différemment le temps.
Au lieu de laisser l’agenda se remplir de réunions internes et de bruit parasite, on attend d’eux qu’ils consacrent du temps aux éléments qui créent réellement de la valeur. Cela signifie généralement les clients clés, les initiatives majeures, les recrutements importants et les plus grands risques de l’entreprise.
Beaucoup de dirigeants pensent passer du temps sur la stratégie alors qu’en réalité ils passent la majeure partie de leur semaine en réunions internes.
Les fonds de capital-investissement ont davantage tendance à remettre cela en question. Ils veulent des PDG concentrés sur les quelques sujets qui comptent le plus, et non engloutis dans l’activité routinière.
Cela paraît simple, mais c’est un avantage considérable.
Les meilleurs fonds savent identifier ce qui compte vraiment, constituer la bonne équipe, supprimer ce qui n’aide pas et pousser l’exécution plus fort que la plupart des entreprises.
Ces idées ne sont pas réservées aux entreprises détenues par des fonds de capital-investissement. Les sociétés cotées, les entreprises familiales et les entreprises dirigées par leur fondateur peuvent aussi les appliquer.
Vous n’avez pas besoin de tout copier. Mais si vous voulez de meilleures performances, une amélioration plus rapide et une entreprise plus focalisée, il y a beaucoup à emprunter.
